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社會企業商業模式創新路徑研究——以格萊珉銀行為例

2013-09-10 15:49:47 評論評論關閉

來源:2013 年第 8期第2 9卷( 總第 240期) 改革與戰略
作者:林海 嚴中華 黎友煥

[摘要]商業模式是社會企業獲取雙重價值的核心所在,商業模式創新更是社會企業獲取競爭優勢最重要的、可持續的有力手段。文章在對社會企業商業模式的結構以及商業模式創新闡述的基礎上,以格萊珉銀行為例,從顧客需求、產品與服務、內部構造、供應鏈組織方式、網絡協同效應五個方面分析了社會企業商業模式創新的基本路徑,并構建了社會企業商業模式創新路徑模型。

[關鍵詞]社會企業;商業模式;創新路徑
[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1002-736X(2013)08-0073-05

  

社會企業是把解決或緩解某個社會問題作為企業首要目標和愿景的商業組織,而且是能夠運用合理的商業模式來維持營運的商業組織。社會企業被稱為介于公益組織和純粹商業組織之間的一種組織形態。社會企業并不只是一個理論概念,全球已經有很多社會企業實踐,涌現出了許多成功的社會企業案例和優秀的社會企業家。在歐美等發達經濟體中,一個“社會企業領域”正在迅速成型,“社會企業家”在實踐領域也發展成為一種“準職業”,有許多風險投資基金在全球選擇項目支持當地的社會企業。
  在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變得更加不確定的時代,商業模式的出現成為企業競爭的有力武器。人們認識到決定企業成敗最重要的不是技術,而是商業模式。全球商業領袖普遍將商業模式創新視為在獲取競爭優勢方面最重要的、可持續的途徑。相對于傳統的產品創新、技術創新、工藝創新或者組織創新等類型來說,商業模式創新是一種新型的創新形態。那么,社會企業要實現“雙重價值”,在經營過程中引入商業模式,并不斷進行創新就顯得尤為重要。
  一直以來,商業模式研究一直備受學者們的關注,但仍處于探索階段,而有關社會企業商業模式的研究更是鳳毛麟角。一些學者對社會企業商業模式研究進行了有益的探索,但當前研究主要集中于社會企業商業模式的概念內涵和構成要素等方面。而有關社會企業商業模式如何創新、創新路徑如何選擇等尚未形成一個統一的相對完整的理論體系或分析框架,這將不利于社會企業的持續創新,也很難為社會企業提供一種商業模式創新選擇的分析工具和方法。

一、文獻研究回顧

  商業模式的基本含義是企業價值創造的基本邏輯,即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提供產品和服務并獲取利潤,通俗地說,就是企業如何賺錢。縱觀國內外已有的研究成果,不同研究分別從系統論、價值論、盈利論等角度闡述了商業模式的定義與內涵。系統論的觀點認為,建立商業模式的結構體系應該從商業模式基本構成要素的具體表現形式、各要素間連接關系及其系統的“動力機制”三方面來定義。既然商業模式是一個系統,那么必然由若干要素構成,那么弄清楚商業模式的構成要素和要素之間的內在聯系就十分必要。Hamel認為,商業模式應由客戶界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡四大核心要素組成,這些要素密切相關而又通過一個界面緊密相連、協調運轉:MichaelMorris認真梳理有關商業模式體系構成的研究,并進行了統計分析,發現有關商業模式的體系構成版本很多且差異較大,共有25個要素被提及,其中價值主張、收入模式、目標顧客、產品等要素出現幾率較大。針對社會企業商業模式的要素組合研究,嚴中華等通過對印度Aravind眼科醫院進行案例研究指出,Aravind眼科醫院的商業模式能保持其經濟價值創造和社會價值創造雙重底線和平衡,不是單純依靠客戶界面、核心戰略、戰略資源和價值網絡中的某一個要素或某些要素,而是所有這些要素之間完美的結合。
  曾濤以與社會企業進行各種價值交換的對象和交換方式作為商業模式結構的主要內容,提出了“商業模式的結構要素模型”,。并表示為更直觀的三角體系統模型。如圖-1所示,三角體的四個面分別代表社會企業主體和與其進行各種價值交換的對象,三角體內部構成了價值交互空間,社會企業與其利益相關者在其中進行著價值創造和交換。這個動態過程可以解構為價值對象、價值主張、價值實現方式、內部構造、資源配置和價值潛力這六個要素,它們構成了三角體的六條菱,其具體表現和相互關系共同構成了商業模式復雜的內部結構。
  社會企業由于其特點與經營目的不同,其商業模式定義相對于一般商業企業有所區別。綜合有關文獻研究可將社會企業商業模式定義為:社會創業組織在針對社會問題建立外部假設的前提下,通過整合組織內外部資源,明確組織自身和利益相關者的交互關系,建立相應的流程與路徑所形成的創造社會與經濟雙重價值的動態系統。
  有關社會企業商業模式創新的研究,丁敏從價值鏈的角度對社會企業商業模式創新過程和演進機理進行了有益的嘗試。在綜合現有文獻的基礎上,經分析發現,社會企業商業模式創新有兩種情況:一種是提出解決社會問題的新商業模式;另一種是為了更好地創造社會福利而對既有商業模式的再造。原創商業模式總會存在一些缺陷,因此,商業模式創新應貫穿于整個企業經營過程之中。社會企業家面臨著企業價值和社會價值的雙重尺度的考驗,必須做一個不斷進行商業模式創新的試驗者。社會企業在一定范圍內進行試驗,驗證新創商業模式的不足,評估它的績效,然后不斷修正,再進行檢驗。
  以上文獻從商業模式概念內涵、組成要素、商業模式創新過程及演進機理等方面展開了深入的研究,但有關社會企業商業模式可操作性的創新方法和路徑卻很少涉及,因此,本文運用案例研究方法,嘗試探討社會企業商業模式創新的主要路徑及其創新過程中應遵循的原則。

二、格萊珉銀行商業模式創新路徑分析

  (一)格萊珉銀行簡介及創新概述
  1983年,孟加拉穆罕默德、尤努斯創建了格萊珉銀行(Grameen Bank),主要專注于向最貧困的窮人提供無抵押的小額信貸業務,幫助他們通過個體創業脫離貧困。
  目前,格萊珉銀行已經為797萬名借款者提供了貸款,累計發放小額信貸4983.11億塔卡(含房貸),擁有2562個分支機構,為8.3458萬個村莊提供信貸服務,也提供了2.3283萬個就業機會。格萊珉銀行92%的貸款人收入增加了,同時帶來資本積累和生產性就業機會。格萊珉銀行的“成立一運營一移交”(BOT)模式已經在全世界110多個國家和地區拓展開來。在科索沃、土耳其、贊比亞和印度等同,格萊珉銀行通過BOT模式進行復制,這些項目實施后借款人的生活水平和收入狀況都得到了明顯的改善。2006年,尤努斯及其所創辦的格萊珉銀行被一同授予了諾貝爾和平獎。   在格萊珉銀行的發展歷程中,不斷保持創新態勢,主要體現在以下幾個方面。
  第一,傳統商業銀行認為窮人由于無法提供擔保或抵押而缺乏信用,所以商業銀行不會給窮人提供貸款。而格萊珉銀行卻進行了價值主張的顛覆性創新,即提出專注于向窮人(特別是貧窮婦女)提供無抵押的用于個體創收項目的小額貸款、住房貸款等金融服務,進而幫助他們脫離貧困。
  第二,尤努斯在研究傳統銀行與信貸公司的前提下,針對窮人的特點創造性地提出了每周還款模式。借貸人每周只需償還非常小數額的貸款,在日積月累中,就會不知不覺地完成還款。正是由于這種還款模式的制定,才保證了格萊珉銀行的高還貸率。
  第三,與傳統商業銀行存、貸款等金融服務業務不同,格萊珉銀行為窮人提供的產品和服務是量身定制的,比如提供個體創收項目的小額貸款、住房貸款、靈活貸款等金融服務,同時還對窮人的收益性經營活動進行指導。
  第四,為更好地保持業務的可持續性和安全性,格萊珉銀行先后采用了五人小組制、貸款者持股、靈活貸款、災難計劃來化解其各種潛在或面臨的風險,這些措施構成了格萊珉銀行有效的風險防范機制。
  (二)格萊珉銀行商業模式創新路徑分析
  商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,因此,商業模式創新的目的就是為了創造更大價值。Rappa認為,商業模式創新是通過對各種資源的整合和優化配置以便創造更大價值的一種系統活動。通過對市場競爭狀況與顧客需求的分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行價值創造的內部核心資源配置與能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在對這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新。
  綜合以上分析,本文根據商業模式三角體系統模型,借鑒《變者生存——創富時代的商業生態法則》一書中提到的“商業模式創新的五條路徑”分析格萊珉銀行商業模式創新的路徑。
  1.重新定義客戶需求。經濟高速發展的今天,顧客的需求呈現個性化發展,企業若能夠把握顧客需求的變化,發現潛在的顧客需求,圍繞這些需求提出新的顧客價值主張,就可以在重新定義客戶需求上搶得先機,在競爭中立于不敗之地。
  與傳統的商業銀行不同,格萊珉銀行顛覆了傳統的信貸觀念。一般來說,商業銀行從來不向窮人發放貸款,因為他們沒有借款記錄和合法有效可靠的貸款抵押物和擔保人,甚至認為他們是文盲而無法填寫必要的表格。格萊珉銀行卻將價值對象定義為低收入者的貸款需求,其市場定位是一家屬于窮人的“草根銀行”,專門向那些因無法提供抵押而被正規金融機構排斥門外的窮人伸出援手,最貧困的群體享有借款優先權,特別是貧困的婦女。因為調查發現,男人掙錢后更傾向于自己消費,而婦女較為顧家,掙錢后會使整個家庭尤其是兒童受益。在第二代格萊珉銀行中,又將關注范圍聚焦到乞丐身上,為他們開發了一個專門的項目。
  2.重新定義產品和服務。這是圍繞新的市場需求對產品或服務展開的創新,這種創新不是在原有基礎上的改進,而是根據新的顧客需求來重新定義產品或服務的功能和價值實現方式。第一代格萊珉銀行將產品和服務的核心價值內容定義為:通過為各類貧窮人群提供信貸和儲蓄便利來幫助他們減輕貧困。相比較第一代格萊珉模式,第二代格萊珉銀行模式擴大了服務范圍,不僅為更廣泛的貧困群體提供無抵押小額信貸,同時提供了更多非信貸服務,比如在2002年成立了格萊珉星級教育,開始提供信息技術培訓。同時,為了改善貸款制度“一刀切”的狀況,格萊珉銀行在第一代“五人小組+中心+銀行—r作人員”的風險管理基礎上,將業務基礎已經從小組轉移到了個人。小組的作用減弱了,小組基金被每個借款人分配獲得的個人賬戶所取代。同時,貸款產品設計更加靈活,向貸款人提供更多貸款和還款選擇,取消了貸款數額上限的規定,分期還款數額和期限也可以調整。格萊珉銀行在產品和服務的創新過程如表-1所示。
  3.重新定義內部構造。為了配合銀行向第二代模式的轉型,格萊珉銀行建立了員工協會,幫助員工理解和執行第二代格萊珉銀行的規定。協會代表走訪各分行,與管理層就第二代模式的創新做法交換信息,召開員工協會會議來討論操作性的問題。同時,格萊珉銀行通過透明和民主的決策,締造了一個與眾不同的格萊珉銀行文化。職能、組織發展和培訓的規范化,權責分明,士氣高昂,內部良好協調與溝通等構成了格萊珉文化的突出因素。員工以為格萊珉銀行工作為榮,認為格萊珉銀行的工作比商業銀行更加有意義,因為他們能夠看到自己的工作對窮人的生活產生了直接的影響,所以更加努力地工作。
  4.重新定義供應鏈組織方式。經營初期格萊珉銀行沒有穩定的存款來源,主要依靠社會捐贈,占資金來源的85%。1995年以后,銀行通過開發新的儲蓄產品,資金自給率大增,已停止接受新的捐贈和貸款。目前,銀行貸款總額的來源于自有資金(占22%)和儲蓄(占67%)。而實行第二代模式以來,儲蓄來源不只是會員,還有非會員,這有助于增加格萊珉銀行的儲蓄總額,改善銀行資產結構,并儲蓄一定的資金應對可能的經濟壓力。
  5.利用網絡的協同效應。格萊珉銀行也充分運用了網絡協同效應,即企業可以通過產品和服務為主要價值載體,集合各種附加價值和各種價值手段,相對于競爭對手提供更大的價值來獲得競爭優勢。也就是說,企業要以客戶價值為中心,通過在更大范圍內與其他協作組織之間產生的協同效應來展開商業模式創新。
  現在,格萊珉基金為很多商業投資公司提供各種類型的融資,最廣泛的融資方式是股權融資,其中,格萊珉基金掌握公司51%的股權,以保證被融資公司遵循其理念和計劃。經過20多年的發展,格萊珉集團的子公司達到了24家。格萊珉銀行在選擇子公司項目時,都是針對長期困擾窮人的社會問題而采取行動。在給窮人提供基本的生產經營、教育、通訊等服務后,開始關注高科技項目和健康醫療服務。例如,2001年,格萊珉銀行成立了格萊珉信息高速公路來為大眾提供數據連接和網絡服務。
  如表-2、表-3所示,格萊珉銀行商業模式的創新主要集中在客戶層面,而且持續不斷。正如利潤最大化企業需要不斷進行商業模式創新以滿足不斷變化的需求和適應不斷演變的競爭環境一樣,社會企業也需要不斷進行商業模式創新,從而更好地為客戶提供服務并滿足顧客的需求。


三、社會企業商業模式創新路徑模型構建

  本文以格萊珉銀行為例,結合曾濤提出的商業模式的結構要素模型,詳細闡述了商業模式創新的路徑選擇。由于社會企業到目前為止還沒有形成統一的定義和發展模式,因此,社會企業存在不同的形態和商業模式。但是,社會企業一定存在共性,任何一個社會企業商業模式創新路徑是具有一般規律的。本文在深入理解商業模式內涵和構成要素的基礎上,針對社會企業特點構建出社會企業商業模式創新路徑模型,如圖-2所示。
  該模型描述了社會企業商業模式的創新路徑。社會企業為追求雙重價值平衡,在面對市場競爭尋求發展的過程中,社會企業積極尋求變革,開展商業模式創新,在創新路徑選擇上主要依據構成要素創新方法。第一,要確定價值傳遞對象和價值主張,需要通過重新定義客戶需求,提出獨特的價值主張,確定傳遞給客戶的利益;第二,為了進一步實現價值主張,需要根據客戶需求創新產品或服務,并明確其功能和價值實現方式;第三,社會企業商業模式創新需要調整其組織結構以適應創新需要,同時培育匹配的企業文化;第四,供應商是社會企業商業模式的基本組成部分,供應鏈組織方式關系到社會企業如何向顧客提供價值實現;第五,社會價值網絡是社會企業得以生存和發展的基礎,社會企業需以顧客價值為中心,通過更大范圍與其他協作組織開展協同創新來促進商業模式創新。


  社會企業商業模式創新完成后,需要通過商業模式評估。如果可行,將會進一步優化商業模式并使得社會企業競爭力提升;如果不可行,就重新進行商業模式創新路徑選擇。需要注意的是,社會企業商業模式創新的過程就是一個不斷改善、不斷循環的過程,創新后的商業模式將根據環境和組織變化重新進行調整。

 

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